2016, 혼자 일주일간 제주도에 여행간 동안에 읽었다. 아무래도 요즘 내가 처한 환경에서 살아남고자 이 책을 읽어야겠다고 생각했고, 감정 이입이 잘 되어서인지 쉽게 읽을 수 있었다. 잘 알아들었으나, 얼마나 적용할 수 있을지는 아직 잘 모르겠다. 사람을 대하는 대에 소질이 있는 사람이 이 책을 접했다면 훌륭한 능력을 익힐 수 있는 기회가 되었겠지만, 나는 아직 어떤 방식으로든 사람들을 대하는게 익숙하지가 않다. 하지만 열심히 노력을 해야지.

#프롤로그

사람들이 자제력을 소모할 때 결국 그들이 소진하는 것은 창의적으로 사고하고 집중하고 충동을 억제하고 좌절과 실패 앞에서 인내를 잃지 않는 데 필요한 정신 근육이다. 다시 말해서 그들은 큰 변화를 이루는 데 절실한 바로 그 정신 근육을 소진하게 되는 것이다. 따라서 사람들이 원래 게으르고 저항하는 경향이 있기 때문에 변화를 가하기가 힘들다고 한다면, 그것은 완전히 잘못된 얘기다. 사실 그 반대가 옳다. 사람들이 스스로를 지치게 만들기 때문에 변화를 가하는게 힘든 것이다. 이것이 변화에 관한 두 번째 놀라운 사실이다. “게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다.” p. 29

변화를 이끌어내는 3가지 요소 지금까지 우리가 이 책에서 소개하려는, 세 부분으로 된 기본 골격을 일별해보았다. 행동방식에 변화를 가할 필요가 있는 어떤 상황에서든 당신을 안내해줄 기본 골격말이다.

기수에게 방향을 제시하라 (Direct the Rider) 저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다. 그러므로 명확한 방향을 제시하라 (1퍼센트 우유의 사례를 생각하라.)

코끼리에게 동기를 부여하라 (Motivate the elephant) 게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다. 기수는 완력으로 장시간 자신의 길을 갈 수 없다. 따라서 사람들의 감성적 측면을 개입시키는 것이 중요하다. 그들의 코끼리를 지도에 올려 협력하게 만드는 것 말이다 (쿠키,무 실험과 장갑이 산더미같이 쌓였던 중역 회의실 테이블을 생각하라).

지도를 구체화하라 (Shape the path) 사람의 문제로 보이는 것은 종종 상황의 문제다. 우리는 그 상황 (주변 환경까지 포함해서) ‘지도’라 칭한다. 지도를 구체화하면 기수와 코끼리에게 무슨 일이 일어나든 변화의 가능성을 높일 수 있다(팝콘 용기의 크기를 줄이는 것의 효과를 생각하라). p.37-38

# 1부. 기수에게 방향을 제시하라

‘기적 질문’으로 시작하기 해결 중심 치료학자들은 지극히 평범한 기법을 사용하여 잠재적인 해결책을 찾아낸다. 그들은 첫 상담시간에 환자의 문제를 듣고 난 후 기적 질문(Miracle Question)을 던진다. “이상한 질문 좀 드려도 괜찮겠습니까? 밤에 곤히 잠이 들었다고 가정해보십시오. 한밤중에 자다가 기억이 일어나서 지금 말씀하신 모든 문제들이 해결되는 겁니다. 아침에 잠에서 깼을 때 ‘어떻게 된 거지? 문제가 완전히 사라졌어!”라는 생각을 안겨줄 만한 ‘최초의 작은 신호’는 무엇일까요?” … 환자들이 구체적이고 생생한 발전의 신호들을 찾고 나면, 훨씬 더 중요한 두 번째 질문으로 넘어간다. 예외적 사건에 대한 질문(Exception Question)이 바로 그것이다. “가장 최근에 아주 잠깐이나마 기적을 목격한 게 언제였습니까?” … 이는 교묘한 전술이 아닐 수 없다. 이러한 질문을 통해 치료학자는 의뢰인이 스스로 자신의 문제를 해결할 수 있음을 미묘한 방식으로 증명하고자 하는 것이니까 말이다. 사실상 의뢰인은 특정 상황에서 자신이 ‘이미 문제를 해결한 적이 있다’는 증거를 제시하고 있는 셈이다. p.62-65

요컨대, 데비의 성공을 탐구하고 그것을 모방하는 방법을 찾는 데 80퍼센트의 시간을 투자하라는 얘기다. 회의적인 부서장들 때문에 괴로워하거나 똑같은 부서장들을 대상으로 또 한번 훈련 프로그램을 계획해서 자료를 검토하게 할 필요는 없다. 그보다는 다음과 같이 자문하라. “효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더욱 활용할 수 있는가?” 이 질문에 ‘밝은 점 철학’이 녹아 있다. p.68

문제의 규모가 크다고 해서 해결책의 규모도 반드시 커야 하는 것은 아니었다. 문제는 크고 해결책은 작았으니까. 이것은 앞으로 반복해서 보게 될 논지다. 커다란 문제가 그와 똑같이 커다란 해결책으로 풀리는 경우는 드물다. 그보다는 일련의 작은 해결책들을 몇 주에 걸쳐, 때로는 수십 년에 걸쳐 적용할 때 해결되는 경우가 많다. 바로 이러한 비대칭성 때문에 분석을 좋아하는 기수의 성향은 기대에 어긋난 결과를 도출할 가능성이 높은 것이다. … 틀림없이 그들은 또한 이러한 요인들을 해결할 커다란 체계적 계획들을 세웠을 것이다. 그러나 그것은 착각이었다. 스터닌을 제외하곤 누구도 ‘지금 당장 효과를 발휘하는 게 무엇일까?’ 라는 질문을 던지지 않았다. … 밝은 점을 찾으려면 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더 잘 활용할 수 있는가?” 간단하지 않은가? 그러나 현실 세계에서는 이처럼 분명한 질문을 던지는 경우가 거의 없다. 대신 우리는 좀 더 문제 중심적인 질문을 던진다. “무엇이 잘못되었으며, 그것을 어떻게 바로잡아야 하는가?” p.73-74

결정적 조치에 대한 “시나리오를 준비하라”는 것은 바로 이런 의미다. 변화는 개인적인 결정과 행동의 수준에서 시작되지만, 그것은 결코 쉬운 출발점이 아니다. 거기에는 마찰이 존재하기 때문이다. 타성과 결정 마비가 힘을 합쳐 사람들은 낡은 방식을 고수하고자 할 것이다. 새로운 방향으로 움직이기 위해서는 명명백백한 길잡이를 제시해야 한다. 바로 그래서 시나리오를 준비하는 일이 중요하다. 당신은 힘든 순간에 자신이 해내고 싶어하는 구체적인 행동이 무엇인지 생각해봐야 한다. … 모든 조치들에 대해 하나도 빠짐없이 시나리오를 준비할 수는 없다. 그것은 체스 게임에서 17번째 수를 예측하려고 하는 것과 같을 테니까 말이다. 중요한 것은 바로 ‘결정적’ 조치다. (1퍼센트 우유로의 스위치 사례) p.89

그러나 좋은 소식이 있다. 기수의 강점들은 크고 실질적인 반면, 기수의 결함들은 완화될 수 있다는 것이다. 자신의 내면 혹은 다른 사람들의 내면에 있는 기수에게 호소할 때에는 게임 플랜이 단순해야 한다. 첫째, 밝은 점들을 따르라. 어려운 조건에서도 영양실조에 걸리지 않은 베트남 어린이들, 역시 어려운 상황에서도 매출을 크게 올린 제넨테크의 세일즈맨들을 생각해보라. 당신의 상황을 분석해보면 틀림없이 다른 것들보다 더 잘 돌아가는 것들이 있을 것이다. 실패에 집착하지 마라. 그보다는 성공 사례들을 조사하고 그것을 모방하라. 둘째, 기수에게 방향을 제시하라. 출발점과 결승점을 모두 제시해야 한다. 기수에게 목적지 그림엽서를 보내고 (“너희들은 곧 3학년이 될거야!”) 그의 결정적 조치들에 대한 시나리오를 준비하라 (“1버센트 우유를 구입하라”). 이렇게 하면 기수는 스위치를 이끌 준비를 갖춘 셈이다. 또한 말 안듣고 힘만 센 파트너 코끼리와의 싸움에 대해서도 단단히 무장을 할 수 있을 것이다. p146

#코끼리에게 동기를 부여하라

코터와 코언은 변화가 성공을 거둔 사례들은 대부분 ‘분석하고-생각하고-변화하기’가 아니라 ‘보고-느끼고-변화하기’ 프로세스를 채택했다고 말했다. 증거가 눈앞에 펼쳐질 때 무언가를 느끼게 되는 것이다. 문제를 보고 불편하고 불만스러운 감정을 느끼든, 해결책에 대한 희망을 느끼든, 자신의 현재 습관을 되돌아보고 뭔가를 깨닫든, 감정적인 차원에서 무언가가 일어난다. 즉 코끼리에게 말을 걸어야 하는 것이다. … 워터스는 무엇을 ‘보여줄’ 것인지 신중하게 생각했다. 그들이 어떤 감정을 ‘느끼게’ 만들어야 하는지 알았기 때문이다. 활기찬 감정, 희망, 창의성, 경쟁심 같은 것들 말이다. p.157

변화에서 발전한다는 느낌은 대단히 중요하다. 우리 내면의 코끼리는 쉽게 사기가 꺾이는 경향이 있기 때문이다. 코끼리는 쉽게 위축되고 좌절한다. 따라서 기나긴 과정의 첫걸음을 위해서 용기와 자신감을 불어넣어줄 필요가 있다. 만일 당신이 변화를 이끌어야 한다면, 팀원들의 카드에 첫 도장 2개를 찍어줄 방법을 찾는 편이 현명하다. 앞으로 이뤄내야 하는 새로운 변화 자체만을 강조하기보다는 이미 이룬 것, 이미 극복한 장애물들을 상기시켜주려고 애써라. 다음과 같이 말이다. “팀원 여러분, 새로운 보고 체계가 예전과 달라 보인다는 것을 잘 압니다. 하지만 우리 회사의 레이컴 고객을 전담하는 팀에서도 이미 도입해 성공한 바 있다는 사실을 기억하길 바랍니다.” p.189

작은 성공은 다음 두 가지 특성을 충족시켜야 한다. 즉 의미 있는 결과를 가졍오며, (빌 파셀스의 말대로) 빠른 시간 내에 달성할 수 있는 것이어야 한다. 만일 이 두가지를 동시에 충족시킬 수 없다면 후자를 택하라. p.210

“세 걸음 전진하고 두 걸음 후퇴하고 나서야 지속적으로 유지되는 진정한 변화가 찾아오는 경우가 많다.” … 실패가 변화에 꼭 필요한 중간 과정이라면, 우리가 실패를 어떤 시각으로 바라보느냐가 대단히 중요하다. … IDEO의 경영진은 직원들에게 (그리고 고객들에게도) 실패를 예측하게 만들어야 한다고 생각한다. IDEO의 CEO 팀 브라운은 이 기업의 모든 디자인 과정이 “막연하고 흐릿한 시기”를 거친다고 말한다. IDEO에는 ‘프로젝트 분위기 그래프’라는 것이 있다. 이 그래프는 프로젝트의 진행 과정에 따른 직원들의 기분과 분위기를 나타낸다. … IDEO의 ‘봉우리와 계곡’ 그래프에 주목하길 바란다. IDEO의 경영진은 실패와 낙담의 순간을 예상하고 있다. 그들은 팀원들에게 프로젝트 초반의 의욕과 희망을 신뢰하지 말라고 말하고 있다. 그다음 단계에는 힘든 시간과 고민과 좌절이 기다리고 있기 때문이다. 하지만 묘하게도 이러한 경고는 ‘낙관적’이라는 인상을 준다. 이것은 성장형 사고방식에 동반되는 모순이다. 실패에 주목한느 것처럼 보이고 실제로 ‘“실패를 찾으라”고 장려하지만, 사실 그것은 끊임없이 낙관적인 방향을 향하고 있다. “우린 힘든 시간을 보낼 것이고 실패할 것이고 낙담할 것이다. 하지만 그것을 전부 거치고 나면 발전해 있을 것이고 결국 성공할 것이다.” p242-243

변화를 추구할 때, 우리는 자신과 주변 사람들에게 분명한 진실 한 가지를 반복해서 상기시켜야 한다. 그것은 “우리의 두뇌와 능력은 근육과 같다”는 사실이다. 두뇌와 능력은 훈련할수록 더욱 강해진다. 우리는 태어날 때부터 스케이트보드 선수도, 과학자도, 간호사도 아니다. … 그리고 자신을 변화시킬 수 있는 힘은 그러한 정체성에 부합하는 삶을 살려는 욕구에서부터 나온다, p.251

#3부. 지도를 구체화하라

원하는 변화를 야기하는 데 도움이 되는 습관을 형성하려면 어떻게 해야 할까? 고려해야 할 점은 단 두가지다. 첫째, 습관은 임무를 진척시키는 데 공헌해야 한다. 파고니스의 스탠드 미팅처럼 말이다. 둘째, 습관은 받아들이기 쉬워야 한다. 만약 실천하기가 지나치게 어렵다면 습관 자체에서 변화 관련 문제가 발생한다. 예컨대 운동을 더 많이 하자는 목표 달성을 위해 체육관에 가는 습관을 들이기로 결심했다면 사실상 핵심 문제의 이름을 바꿔놓은 것에 불과하다. 잠자리에 들기 전 운동복을 꺼내놓거나 이미 운동을 하고 있는 친구에게 연락하여 체육관에 가는 길에 자신도 데려가달라고 부탁하는 등 쉬운 습관부터 시작하는 것이 더 생산적일 것이다. p.306